Was kostet ein Bauherren­vertreter?

Leistungsumfang. Ein Vollmandat über Projektvorbereitung, Planung, Vergabe, Ausführung und Abschluss liegt am oberen Ende; einzelne Phasen liegen anteilig darunter. Das AHO-Heft Nr. 9 verteilt das Honorar auf fünf Projektstufen: 19 Prozent Projektvorbereitung, 21 Prozent Planung, 22 Prozent Ausführungsvorbereitung, 30 Prozent Ausführung, 8 Prozent Projektabschluss. Der größte Anteil entfällt auf die Ausführung, weil dort Nachträge, Termine und Qualität laufend zu prüfen sind.

Projektgröße. Der Satz ist degressiv. Der Steuerungsaufwand wächst nicht linear mit dem Bauvolumen: Ein Wohnungsbau mit 40 Einheiten braucht nicht viermal so viele Besprechungen wie einer mit zehn. Kleine Vorhaben liegen deshalb nach der Tafel der 5. Auflage bei fünf bis sieben Prozent, große nach der 6. Auflage bei rund zwei.

Komplexität. Das AHO-Heft Nr. 9 unterscheidet Projektklassen nach Schwierigkeitsgrad; drei von fünf tragen Tafelwerte. Ein Bestandsumbau unter laufendem Betrieb, ein Sonderbau mit Genehmigungsverfahren nach Art. 60 BayBO oder ein Vorhaben mit vielen Beteiligten liegt höher als ein Neubau auf freiem Grundstück.

Laufzeit. Seit der sechsten Auflage von Mai 2025 sind die Tafelwerte erstmals mit Orientierungswerten zur Projektlaufzeit verknüpft. Zieht sich ein Projekt, steigt der Aufwand der Steuerung, ohne dass die Baukosten steigen. Das ist der Grund, warum Prozentsätze allein bei langen Projekten zu kurz greifen.

Die Tafel gilt für die Grundleistungen der Projektsteuerung in den Projektklassen II bis IV; Klasse II liegt rund ein Fünftel darunter, Klasse IV rund 15 Prozent darüber. Die Projektklasse ergibt sich aus sechs Bewertungsbereichen mit je einem bis fünf Punkten, Auftraggeberorganisation, Projektstruktur, Stakeholderumfeld, Qualitäts-, Kosten- und Terminziele; der Mittelwert ist die Klasse. Der Anbieter bewertet, der Auftraggeber prüft. Eine der sechs Größen ist die Auftraggeberorganisation: Ein Bauträger mit eigener Projektabteilung senkt die Projektklasse und damit das Honorar; in Klasse I wird ohnehin nach Zeit kalkuliert. Zwischenwerte werden linear interpoliert. Unterhalb von 15 Millionen Euro enthält die Tafel seit der sechsten Auflage keine Werte mehr, dort wird nach Zeitaufwand kalkuliert. Die Tafel der 5. Auflage (2020) reichte noch von 0,5 bis 500 Millionen Euro und zeigt, wie die Kurve darunter verläuft, jeweils Zone III: 4,1 bis 4,8 Prozent bei 5 Millionen, 4,9 bis 5,9 Prozent bei 2 Millionen, 5,6 bis 6,7 Prozent bei einer Million. Die Werte der 6. Auflage liegen in der Mitte dieser Spannen.

Projektleitung ist nicht enthalten. Überträgt der Bauherr zusätzlich Projektleitungsaufgaben, sind sie nach dem AHO-Heft gesondert nach Zeitaufwand zu vergüten. Der Verrechnungssatz für Projektleiter liegt bei 18.000 bis 23.000 Euro im Monat oder 1.000 bis 1.300 Euro am Tag, Stand 1. Quartal 2025. Dazu kommen pauschal fünf Prozent Nebenkosten. Bauherrenvertretung mit Vollmacht ist genau diese Kombination aus Steuerung und Leitung.

Zwei Korrekturen sieht das Heft vor. Beim Bauen im Bestand kommt ein Zuschlag auf das Grundhonorar hinzu, der in Textform zu vereinbaren ist; fehlt die Vereinbarung, gelten 20 Prozent, sofern die Aufgabe mindestens durchschnittlich schwierig ist. Wird ein Generalunternehmer, Generalplaner oder Totalunternehmer eingesetzt, sinkt das Honorar der Projektsteuerung, aber nur mäßig: auf 87 bis 89 Prozent des Grundhonorars bei Generalunternehmer oder Generalplaner, auf 66 Prozent beim Totalunternehmer nach der Projektentwicklung. Die Steuerung entfällt also nicht, sie verlagert sich.

Für die Projektklassen I und V verweist das AHO-Heft Nr. 9 auf die Honorierung nach Zeitaufwand (§ 5); für Projekte unterhalb von 15 Millionen Euro enthält die Tafel keine Werte, sodass in der Praxis ebenfalls nach § 5 kalkuliert wird. Zwei Formen sind vorgesehen: das Abrechnungshonorar nach tatsächlich erbrachten und dokumentierten Zeiteinheiten, und das Pauschalhonorar auf Basis eines vorab geschätzten Personaleinsatzes. Das Pauschalhonorar bleibt nach § 4 unverändert, auch wenn der Aufwand später anders ausfällt; ändert der Auftraggeber die Projektanforderungen, wird der Mehr- oder Minderaufwand nachvergütet.

Der Paragraf beschreibt den Ablauf in vier Schritten:

Die Verrechnungssätze des § 5 Abs. 2, ohne Umsatzsteuer und ohne Nebenkosten; ohne eigene Vereinbarung gelten die Mittelwerte. Sie beziehen sich auf die konkrete Einsatzzeit im Projekt, Ausfallzeiten werden nicht verrechnet, und sie enthalten neben den Personalkosten den Deckungsbeitrag für Geschäftsführung, Sekretariat und Bürobetrieb:

So läuft es nach dem AHO-Kommentar und in der Praxis: Das Büro legt einen Terminrahmen mit rund zehn Rahmenvorgängen oder Meilensteinen an, darunter die Projektstufen mit ihren Dauern, und trägt je Vorgang den Personaleinsatz nach Rollen ein: Projektleitung der Projektsteuerung, Projektbearbeitung, Projektassistenz. Daraus ergeben sich Personalmonate; multipliziert mit den Verrechnungssätzen entsteht die Pauschale je Projektstufe. Zur Vergleichbarkeit wird die Pauschale meist zusätzlich als Prozentsatz der Baukosten ausgewiesen; so landen Projektsteuerungen zwischen 5 und 15 Millionen Euro nach der Tafel der 5. Auflage und unserer Erfahrung bei vier bis sechs Prozent, kleinere Vorhaben darüber; die Projektleitung kommt hinzu. Dazu kommen pauschal fünf Prozent Nebenkosten. Für abgegrenzte Einzelaufgaben, etwa die Prüfung eines GU-Vertrags, wird nach Zeit mit einer Budgetobergrenze abgerechnet. Ein Abschlagsplan wird vereinbart (§ 8), in der Praxis entlang der Projektstufen; verlängert sich die Laufzeit gegenüber der Vereinbarung, ist eine Anpassung zu prüfen (§ 4 Abs. 8).

Eine Personaleinsatzplanung für ein Wohnbauprojekt mit 8 Millionen Euro Baukosten und 24 Monaten Laufzeit könnte so aussehen, mit Mittelwerten der AHO-Sätze:

Das ist eine Modellrechnung mit offengelegten Annahmen, kein Angebot. Sie zeigt, warum die Prozentsätze bei kleineren Projekten steigen: Die Mindestbesetzung eines Projekts sinkt nicht im gleichen Maß wie die Baukosten. Ob Bauherrenvertretung mit Vollmacht dabei ist, entscheidet über den Anteil der Projektleitung, und damit über den größten Posten.

Das AHO-Heft rechnet sein eigenes Standardbeispiel beide Wege, ein Forschungsgebäude mit rund 143,7 Millionen Euro anrechenbaren Kosten und 55 Monaten Laufzeit: 154 Personalmonate ergeben 2.442.500 Euro netto, die Honorartafel 2.856.297 Euro. Beide Wege liegen bei 1,7 bis 2,0 Prozent der anrechenbaren Kosten; die Differenz ist der Verhandlungsspielraum (Kapitel 7.1.3 und 7.2).

Entscheidend ist nicht der Satz, sondern was er verhindert. Vier Hebel, jeder für sich in der Größenordnung des Honorars oder darüber:

Vergabepreise. Ein Generalunternehmer liegt gegenüber der Summe der Einzelvergaben nach unserer Erfahrung meist 10 bis 15 Prozent höher; der Aufschlag hängt von Marktlage und Vertragsreife ab und zeigt sich belastbar nur im Vergleich mit den Einzelangeboten. Wer mit Steuerung einzeln vergibt oder den GU-Vertrag vor der Unterschrift prüfen lässt, setzt hier an. Den Vergleich führen wir in Generalunternehmer oder Einzelvergabe? aus.

Nachträge. Ein Nachtrag ist dem Grunde und der Höhe nach zu prüfen. Ohne Prüfung wird er bezahlt, mit Prüfung wird er verhandelt, gekürzt oder abgelehnt. Wo die Kosten entstehen, zeigt eine Untersuchung der Hertie School (Kostka und Anzinger, 2015): 119 abgeschlossene deutsche Großprojekte lagen im Mittel 73 Prozent über der ursprünglichen Kostenschätzung, als Hauptursachen nennt die Studie Planungsdefizite und fehlende Kontrolle. Öffentliche Großprojekte sind nicht auf ein privates Vorhaben übertragbar; die Richtung stimmt trotzdem.

Bauzeit. Jeder Monat Verzug kostet Zwischenfinanzierung, entgangene Miete oder verschobenen Verkauf und Vorhaltekosten der Baustelle. Terminsteuerung ist die Leistung, die am wenigsten sichtbar ist und am meisten spart.

Mängel. Ein Mangel, der vor der Abnahme auffällt, ist Sache des Unternehmers. Einer, der danach auffällt, ist ein Rechtsstreit mit offenem Ausgang. Abnahmevorbereitung und Mängelverfolgung sind deshalb keine Formalität, sondern die letzte Stelle, an der das Honorar verdient wird.

Angenommen, ein Wohnungsbau mit 8 Millionen Euro anrechenbaren Baukosten und ein Vollmandat aus Projektsteuerung und Projektleitung zu fünf Prozent: 400.000 Euro Honorar über die gesamte Laufzeit. Gegenrechnung: Ein einziger vermiedener oder gekürzter Nachtrag von fünf Prozent der Baukosten deckt das Honorar vollständig. Ein GU-Zuschlag von zehn Prozent, den die Einzelvergabe mit Steuerung ganz oder teilweise vermeidet, entspräche 800.000 Euro. Ein Monat weniger Bauzeit entspricht bei diesem Volumen einem fünfstelligen Betrag an Finanzierungs- und Vorhaltekosten.

Diese Rechnung ist eine Modellrechnung mit den oben genannten Spannen, kein Projektergebnis. Sie zeigt das Verhältnis, nicht das Ergebnis: Ein Honorar im einstelligen Prozentbereich tritt gegen Positionen an, die einzeln größer sind als es selbst. In aller Regel trägt sich professionelle Steuerung deshalb selbst. Ob sie es für ein konkretes Vorhaben tut, lässt sich vor der Beauftragung überschlagen, und man sollte es tun.

Wir legen das Verhältnis von Honorar und Hebel vor der Beauftragung offen und sagen es, wenn es für ein Vorhaben nicht trägt. Wir treten regelmäßig selbst als Bauherr auf, mit eigenem Kapital im Risiko, und wissen deshalb, was ein Nachtrag kostet, den niemand geprüft hat.

Als Bauherrenvertretung in München und Bayern bieten wir Vollmandate, einzelne Phasen und Einzelaufgaben wie die Prüfung eines GU-Vertrags an. Was die Rolle im Einzelnen umfasst, steht in Was macht ein Bauherrenvertreter?